婴童门店联采联购已经成为一种趋势，更多的品牌商也开始直接与门店进行合作，一定程度上，减少产品的中间流通环节会提升门店的盈利能力。
但是需要注意的是，并不是直接与厂家合作就意味着采购产品的低成本。核心在于门店的议价能力，没有销售量就没有议价能力。
内部沟通的不畅与层级过多也是影响门店盈利能力与快速反应的障碍。孕婴童门店从小做大以后，往往会设置很多的管理层级与管理部门，而这不仅增加了企业的运营成本还让运营流程复杂化。
外去中间商就是要提升门店的议价能力，内区隔热层就是要减少门店管理层级与优化门店运营流程。
出路四：拼会员，从数量到质量，从线下到线上
去中心化表面上是会员“被分流”，实际则是会员“被分类”。会员会按照自身对渠道商的评判而选择不同的渠道进行购物；婴童门店也需要基于对会员的研究与精准锁定，对自己的门店进行再定位。
会员分类的过程就是一个会员质量筛选的过程。很多孕婴童门店都会有一个直观的感受，就是“不搞活动不动销，搞了活动没动销”，这是会员质量差的一个最直观的体现。那么，什么样的会员才是有价值的呢？
评价会员价值，“购买力、购买频率、转介绍”是三个基本的评判标准。购买力是指同一类产品的档次与购买高价值产品的能力；购买频率值得是会员在一定周期内购买产品的次数与到店频率；转介绍是指会员在享受门店服务、购买产品后会否分享给身边的朋友及亲人。
拼会员的另外一个变化趋势就是从“线下到线上”；这里谈的线下到线上，并不是指会员开发由线下开发到线上去开发，而是指看会员服务由“线下”向“线上”运动。
消费受众的年轻化、互联网的移动化、社群的虚拟化都促使门店必须强化对互联网尤其是移动互联网的利用来连结（注意是“连结”而非“掌控”）会员。